Ufuk Saygın

Değerli dostlar, Daha önceki yazılarımda satış stratejisi, satış taktikleri, pazar kesimleri kavramlarından bahsetmiştim. Bugün bu konuya biraz daha detaylı değineceğim. Satış stratejisine bağlı olarak, firmanın içinde olmak isteyeceği Pazar kesimini belirlemek çok önemli bir konudur. Aynı miktar satış ile daha fazla kar edebilmek için çok akılcı davranmak gerekmektedir. Peki, bunu nasıl başaracağız? Burada, daha önceki yazımda belirttiğim müşteriye fayda sağlayarak satıştan bahsetmeyeceğim. Tamamen, Pazar analizi ile nasıl daha rasyonel davranarak, daha karlı olabileceğimizi yazacağım. Amerika pazarında faaliyet gösteren önemli bir petrol ve otomobil yağı üreten firma, satış stratejisini belirlemek için pazarı analiz eder. Sonuçlar çarpıcıdır. Araştırma sonuçları, pazarı 5 farklı müşteri profiline indirgemiştir. A-       Grubu müşteriler: Alıcıların % 16 sı Yapılan incelemelerde bu gruba dahil olan müşterilerin yüksek gelir düzeyine sahip or...

Değerli dostlar, İşletmelerin de insanlar gibi yaşam evreleri vardır. Kurulurlar, büyürler, olgunluk evresine ulaşırlar ve eğer kendilerini geliştirmezlerse ekonomik ömürlerini bitirirler. Örnek verecek olursak, CRT TV ler, analog kameralar gibi ürünler üreten firmalar düşünülebilir. Kendilerini geliştiremeyen, değişen çağa ayak uyduramayan şirketler yok olmak durumundadır. Bu sebeple, işletmeler ekonomik yaşam süreçlerinin farklı dönemlerinde farklı stratejiler, farklı amaçlar geliştirebilirler. İşletme stratejisi teorisinde, Pazar payını arttırma aşamasından, konsolidasyon, pazarı terk etme ve tasfiye aşamalarına kadar, bir işletmenin uygulayabileceği farklı stratejiler önerilmektedir. Bu aşamalar aşağıda genel hatlarıyla verilmiştir: Ø   Büyüme Ø   Sürdürme (Koruma) Ø   Hasat (Sonuçlandırma) Büyüme aşamasında şirketler, yaşam süreçlerinin başlangıcındadırlar. Önemli ölçüde büyüme potansiyeli olan ürün ve hizmetlere sahiptirler. Bu potansiyelden ...

Değerli dostlar, Daha önceki yazılarımda anlattığım gibi, işletmelerin sadece finansal ölçütlerle değerlendirilmesi, şirketlerin gelecekleri açısından tehlike yaratabilir. Çünkü, kısa dönemli finansal sonuçlara çok fazla önem vermek, geçici çözümler üretip, ileriyi görememeye sebep olabilir. Yani hep kısa mesafelere bakıp, ilerideki fırsatları görememek gibi düşünebiliriz. Bu konuda size gerçek bir örnek vermek istiyorum. Xerox firmasını hepimiz biliriz. Xerox, firması 1970 li yılların ortalarına kadar fotokopi pazarında monopol durumunda idi. Şirket, fotokopi makinelerini satmak yerine, leasing yoluyla müşterilerine kiralıyor ve bu makinelerde çekilen her bir yaprak fotokopiden gelir elde ediyordu. Makinelerin kiralanmasının yanında müşterilere satılan kağıt ve mürekkepten de ayrıca yüksek oranda kar ediyordu. Ancak, müşteriler ödedikleri ücretten ve aldıkları hizmetten memnun değillerdi. Xerox yöneticileri, makinelerini müşteri beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlayıp...

Değerli dostlar, Scorecard’ın oluşma süreci, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin, şirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamak amacıyla çalışması ile başlar. Ekip finansal hedefleri belirleyebilmek için, gelirler, Pazar büyüklüğü, karlılık veya nakit yaratmak gibi farklı seçeneklerden hangisine önem vereceğine açıkça karar vermelidir. Özellikle müşteri boyutunda yöneticiler, hangi müşteri ve Pazar kesimini hedeflediklerini kesin bir şekilde belirlemelidir. İşletmenin finans ve müşteri boyutundaki amaçları belirlendikten sonra, şirket içi yöntemlerle ilgili amaç ve ölçüler tanımlanır. Bu aşama, Scorecard’ın getirdiği en önemli yenilik ve faydalardan birisidir. Geleneksel yöntemlerden farklı şekilde, Scorecard şirketin performansını, müşteriler ve hissedarlar lehine fayda sağlayacak işlemlere yoğunlaşarak ölçülmesini sağlar. Scorecard’taki son boyut, öğrenme ve büyüme hedefleri ile ilgilidir. Toplam kalitenin de önem verdiği insan ve gelişim felse...

Değerli dostlar, Balanced scorecard ile ilgili yazıma devam ediyorum. Balanced scorecard, işletmenin tüm seviyelerinde çalışmakta olan personel için, finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini belirtir. Balanced scorecard da yer alan hedef ve ölçüler, sadece tek bir işleve hizmet etmek amacıyla bir arada toplanmış finansal ve finansal olmayan bir dizi ölçüden ibaret değildir. Bu hedef ve ölçüler, işletmenin misyon, vizyon ve stratejilerinin detaylı bir şekilde incelenmesi sonucunda elde edilmiştir. Balanced scorecard, işletmenin, misyon ve stratejilerinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade ediliş şeklidir. Meydana çıkan ölçüler, firma hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçülerle kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Geçmişteki çalışmaların sonuçlarını ortaya koyan ölçüler ile, gelecekteki performansı yönlendiren etkenlerin ölçüleri arasında bir denge mevc...

Değerli dostlar, Günümüz firmalarının büyük bir kısmı, işletmelerini finansal raporlar ile yönetmektedir. Bu raporlar, günümüzden yıllar önceden beri süregelen, şirketlerin performasını ve devam edebilmeleri için gerekli olan finansal faaliyetlerin belirleyicisi olmuştur. Ancak, bilgi çağının gelmesi ve işletmelerin hızla değişen ortama ayak uydurabilmeleri ihtiyacının doğması ile beraber, farklı göstergelere, farklı verilere gereksinim duyulmuştur. Mevcut finansal raporlar ağırlıklı olarak geçmiş 3 ay veya belirlenmiş periyotta yaşanan olayların ve performansın sonucunu göstermektedir. Oysa ki artık, önümüzdeki dönem için bize yol gösterici olması gereken göstergeler önem arz etmeye başlamıştır. İşletmeler finansal olmayan ancak, bilgi çağının gelmesi ile artık maddi olmayan varlık olarak kabul edilen çalışanları, firmanın know-how ı, işletmelerin kendi iç işleyişleri ve sadık müşterileri ile değer yaratmaktadır. Firmaların önlerindeki dönemde yaratacakları katma değer v...