Ufuk Saygın

Değerli dostlar, İşletmelerimizde, farkında olmadığımız ama her gün yaptığımız muhtelif süreçler ve karar almalar vardır. Bu süreçler, işletmelerin en altındaki çalışandan, en üstündeki yöneticiye kadar farklı operasyonlar olmak üzere uygulanır. Çoğu zaman bu süreçler, şirket kültürü içinde kendi kendine oluşurken bazı zamanlarda ciddi şekilde üzerinde düşünülerek oluşturulur ve çalışanların bu tasarlanan süreçlere uymaları istenir. Bizim yöneticiler olarak çoğu zaman asli görevlerimiz, bu süreçleri iyileştirmektir. Ancak, burada çok kritik bir nokta bulunmaktadır. Süreçleri iyileştirdiğimizi zannederken, bazen bu süreçleri kötüleştiriyoruz. Nasıl mı? Herhangi bir süreç tasarlanırken, özellikle yönetsel süreçlerden bahsediyorum, olayı sadece, belli bir akış çerçevesinde bilgisayar ortamına almak, firma içinde çok fazla gereksiz operasyona sebebiyet vermekte ve işin efektif olarak yürümesine engel olmaktadır. Burada, işte artık, ustalık, uzmanlık devreye girmektedir. Herkes sü...

Değerli dostlar, İşletmelerimizde, çoğu zaman problemler, karmaşıklığı içerisinde çözümsüzlük içinde kalmaktadır. Problemin çözülememesinin asıl kaynağı da budur zaten. Gerek küçük problemler, gerekse de büyük stratejilerle ilgili aksiyon planları hazırlanırken, küçük adımlar, küçük hedefler belirlenerek istenen hedefe daha kolay ulaşılabilinmektedir. Amerika’da yerleşik bulunan bir zincir mağaza firması, şirketin uzun dönem stratejik planını hazırlarken belirlediği hedeflerin ulaşılabilirliği ile ilgili olarak, anlattığım bu konsept çerçevesinde uzlaşı sağlamada sorun yaşamıştır. Şirket, gelecek 5 yıl içinde firma gelirinin 2 katına çıkarılması gibi büyük bir hedef belirlediğinde, firma yöneticileri ilk etapta bu hedefin gerçekleşme olasılığının neredeyse imkansız olduğu düşünmüşlerdi. Ancak, daha sonra firma CEO sunun liderliğinde ve tüm yöneticilerin katılımıyla, sebep sonuç ilişkileri performans modelini baz alan bir senaryo geliştirme modeli yapılarak, firma yöneticileri...

Değerli dostlar, Bugün, yöneticilerde olması gereken en önemli özelliklerden biri olan yetkinliklerden bahsedeceğim. İş yönetiminde hep, bilgiden, zekadan, tecrübeden bahsediyoruz. Bu kavramlar çok önemliler ama bir de okuyarak elde edilemeyen özellikler var. Biz bunlara yetkinlikler diyoruz. Bu kavramlar çoğu zaman doğuştan edinilen yetenekler, düşünsenize, Vehbi beyi, Sakıp beyi, Nejat beyi, çoğu işletme okumamalarına rağmen, bugün Türkiye’nin en önemli şirketlerini kurmuşlar ve bugüne kadar var olmalarını sağlamışlar. Bazı yetenekler Allah vergisi oluyor. Okuyarak kazanılabilir mi? Belki olabilir evet, ama çokta kolay değil. Çünkü, bu özellikler, çözüm odaklı olmak, müşteri odaklı olmak, analitik olmak gibi onlarca sayacağımız özelliği içeriyor. Bu kavramlar sürekli ders kitaplarında, eğitim dökümanlarında, standartlarda anlatılır durur. Eğitimi alanlar, peki gerçekten bu kavramları, bu nitelikleri alırlar mı? Hayır! Keşke böyle olsa, Matrix filmindeki gibi insanların beyi...

Değerli dostlar, Kalite yönetim sistemleri gereği, işletmelerde prosedürler, süreçler oluşturuyoruz. Bu yönergeleri uyguluyoruz. Ancak, işletmelerde bu talimatlar doğru kurgulanmadığı zaman ciddi sorunlara yol açmaktadır. İlk bakışta doğru gibi gözüken ve hatta uygulandığında doğru sonuçlar veren yönergeler aslında sistemin istediği, işletmelerin verimlilik hedeflerine uymayan şekilde tasarlandıkları için şirketlerde sorunlar yaratmaktadır. Tabiki, prosedürlerimiz, süreçlerimiz olacak ve biz bu kurallar dahilinde işlerimizi yöneteceğiz. Ancak, bu kurallar, pratik, kolay, uygulanabilir, İngilizce “user friendly” dediğimiz şekilde tasarlanmalıdırlar. David Pogue’un ifade ettiği gibi, “simplicity sells” evet, basitlik satar. Çünkü kullanımı kolaydır ve herkes işini çabuk ve kolay bir şekilde yapar. Hem sistem doğru işler, hem de uygulayan verimsiz birçok operasyondan kurtulur. Hele de günümüzde, dijitalleşmenin bu kadar ilerlediği bir dönemde, hala birçok bürokrasinin şirketlerd...

Değerli dostlar, Bugün size yıllar önce yaptığım bir iyileştirmeden bahsedeceğim. Çok güzel bir örnek olduğu için anlatma ihtiyacı hissediyorum. Özellikle umarım, genç mühendis arkadaşlarıma faydalı olur. Bundan yaklaşık 20 yıl önce genç bir mühendis iken, sorumlu olduğum üretim atelyesinde yaşanan ve yıllarca çözüm bulunamayan bir problemden bahsedeceğim. Konu, kamyon jantlarının disklerinin etek kısmı dediğimiz kısmında flow forming operasyonu sonrası oluşan çapakların tornalanması operasyonunun iyileştirilmesi ile ilgili. Atelyede mühendis olarak başlayınca konu bana bahsedildi. Çapak miktarı çok olduğu için, tornalama süresi çok uzun oluyor ve üretimde dar boğaz oluşturuyordu. Hatta bu operasyon için, 2 adet torna alınmış ancak bu şekilde hat dengeleme yapılabilmişti. Problemin çözümü ağırlıklı olarak, daha kaliteli uç denemeleri ile çözülmeye çalışılmıştı. Onlarca deneme yapılmış, ancak bir türlü uygun kalitede uç bulunamamış ve problem adeta bir şehir efsanesi haline ge...

Değerli dostlar, Stratejilerin, uygulanamamasının önündeki üçüncü engel, hareket planları ve kaynak tahsisi ile uzun dönemli stratejik önem taşıyan öncelikler arasında bağlantı kurulamamış olmasıdır. Günümüzde pek çok şirkette uzun dönemli stratejik planlama ve kısa dönemli (Yıllık) bütçeleme için farklı işlemler yapılmaktadır. Sonuçta ihtiyari fonlamalar ve sermaye tahsisleri genellikle stratejik önceliklerle bağlantılı bir şekilde gerçekleştirilmemektedir. Yeniden yapılanma gibi önemli girişimler, gereken stratejik etki sağlanacak şekilde ele alınamamakta, aylık ve üçer aylık raporlar da stratejik hedeflere ilişkin gelişmeleri aktarmaktansa, bütçelenen ve gerçekleşen durum arasındaki sapmaları açıklamaya odaklanmaktadır. Bu konudaki başarısızlık, hem stratejik planlamadan sorumlu olan yöneticilerin hem de finansmandan sorumlu olan yöneticilerin çalışmalarını entegre bir şekilde yürütmedeki eksikliklerinden kaynaklanmaktadır. Stratejilerin uygulanmalarındaki son engel, s...

Değerli dostlar, Stratejilerin, uygulanamamasının önündeki birinci engel, şirket stratejisini anlaşılabilir ve eyleme geçirilebilir koşullar haline dönüştürülememesidir. Şirket vizyon ve misyonunu tanımlayan ve yüksek anlamlar içeren cümlelerin ne şekilde eyleme dönüştürüleceği konusunda temel görüş ayrılıklarının bulunması durumunda sonuçta tüm çabalar bölünmüş ve boşa harcanmış olacaktır. Şirketlerin genel müdürleri ve üst düzey yöneticileri, şirket strateji ve vizyonunun gerçek anlamı üzerinde fikir birliği sağlamayı başaramayacaklardır. Fikir birliği ve anlaşılırlık olmadığı zaman farklı gruplar, kalite, sürekli gelişim yeniden yapılanma ve yetki verme gibi konularda kendi vizyon ve strateji yorumlarına uygun olan farklı yöntemler izleyeceklerdir. Çalışmalar genel strateji ile bağlantılı olmadığı için bütünleşmiş ve gittikçe artan bir özellik taşımayacaktır. Yapılan araştırmalarda üst düzey yöneticilerin % 59 u şirket vizyon ve stratejisinin nasıl uygulanacağını net ve ke...